企业管理的目标是建立一个严格、有序、简单的企业网站体系

发布时间:2020-07-13 10:50:00

“通过不断渐进的管理变革,我们建立了‘以客户为中心,以生存为本’的管理体系,在研发、销售、供应、交付、财务等领域的内部能力和运营效率都有了很大提高。”

“通过不断渐进的管理变革,我们建立了‘以客户为中心,以生存为本’的管理体系,在研发、销售、供应、交付、财务等领域的内部能力和运营效率都有了很大提高。”

我记得我刚进入公司做研发的时候,公司既没有严格的产品工程理念,也没有科学的流程和制度。一个项目能否成功取决于项目经理和运气。

我负责的个项目是hjd48。幸运的是,我为公司赚了一些钱,但后来办公室的机器就没那么幸运了。后来,C&C08交换机和east8000与前两个项目重复了同样的故事:C&C08非常成功,而east8000却同时被指责为“易腐8000”。

这是1999年以前公司产品研发的真实情况,产品的成功具有一定的偶然性。可以说,公司在那个时代的研发依赖于“个人英雄”。

正是这种偶然的成功和个人的英雄主义可能给公司带来的不确定性,公司于1999年引进了IBM,并开始了管理体制的改革和建设。

当时任总提出了“先刚性,后优化,后固化”的改革指导思想。

在这一理念的指引下,我们经历了“穿美鞋”的痛苦,实现了从依靠个人、偶然推出成功产品到从制度上、可持续地推出满足客户需求、具有市场竞争力的成功产品的转变。

1999年,在IPD(集成产品开发)之后,公司启动了ISC(集成服务链)项目。

当时,公司收入不足100亿元。公司依托一家工厂,主要向国内市场供货。供应链甚至没有建立一个基本的商业计划和预测系统。它经常被投诉,因为它不能提供货物和发送错误的货物。为此,专门成立了“正确送货队”,以运动方式解决送货问题。

通过ISC转型,我们以SCOR模式(供应链运营参考模型)为基准,坚持软件包驱动的业务转型战略,用统一的“ERP+APS”取代几十个分散的it系统,以客户为目标,建立包括六个供应中心的全球一体化供应网络,七个枢纽和**中心仓库,保证了供应成本、灵活性和客户反应速度的质量得到根本性的提高,有效地支持了全球业务的发展。

2005年,随着海外市场的快速发展,公司出现了“签约不发货”的问题。

我们熟悉的巴西vivo、埃及三大品牌和巴基斯坦ufone,不时让我们想起那些艰难岁月中的“***”和“消防队”。当时,有人开玩笑说:“即使你从月球上找到一个项目经理,你也不能交付公司的项目。”。

通过不断完善服务和交付管理,服务和交付已经从原来的短板变成今天的长板,成为支撑市场拓展的竞争工具和提升盈利能力的重要手段,是公司实现全球先进的核心竞争力。

在过去,说到财务,我首先想到的是一个季度末或年末的报销、付款和会计。每个部门都有自己的方式来建立自己的业务分析团队,而不考虑财务。任总不止一次说过,我们的财务只是一个会计。

通过IFS(综合金融服务)改革,我们建立了全球财务管理体系,将金融和经济融入业务,在加快现金流入、准确确认收入、项目损益可见、操作风险可控等方面取得了根本性进展,支持公司持续盈利增长。

各级CFO通过IFS改革,逐步成长为值得信赖的业务伙伴,推动业务部门从“外部评估”向“内部评估”转变,以及时准确的业务数据为基础,快速决策。

我们花了25年时间,在西方顾问的帮助下,建立了一套完整的人力资源管理体系,包括选拔、使用、保留、教育和管理。

坚持“强将出军,宰相出县”的方针,落实以责任和贡献为基础的价值评估和价值分配机制,落实“以客户为中心、艰苦奋斗、长期奋斗”的核心价值观,聚集全球15万公司人共同努力。

在推动公司成为**先进企业的过程中,人力资源管理发挥着重要作用。

管理系统的建设是一项庞大的系统工程,我们取得的成果远远不止这些。

通过不断渐进的管理改革,我们建立了“以客户为中心,以生存为本”的管理体系,在研发、销售、供应、交付、财务等领域的内部能力和运营效率都有了很大提高。

但我们也必须清醒地看到,面对当今的管理改革,公司主要流程的组合仍然是硬骨头。管理改革中存在“流程功能化、部门化”的突出问题,制约了流程能力和效率的进一步提高。

公司确定下一步管理体制改革的目标是提高一线组织的战斗力,争取更多的粮食。

我们需要围绕这一目标进行跨职能、跨流程的整合转型。业务流程建设的本质是为客户创造价值,因此必须是端到端的。

通过下一步的管理改革,要真正做到从客户到客户,不断提高为客户创造价值的能力,确保公司的管理体系能够像眼镜蛇的骨架一样连成一体,灵活运作,有力支撑。

下一步改革还应遵循“云、雨、沟”的规律,不断提炼总结公司20年来的经营管理理念、经验教训,以及对经营管理规律的认识,指导公司未来的战略制定和经营管理工作,不断提高经营效率和盈利能力,并通过改革不断渐进的管理,公司的管理已逐步从部门特色鲜明的“段到段”向以“客户导向业务”、“市场化创新”为核心的“端到端”数字化管理体系转变。

我们的管理模式应该从定性到定量,从中文到数学,实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。

没有制度,什么都不能持久;没有人,什么都不能实现。

历史经验告诉我们,变革人才队伍建设不仅是推动公司不断变革的关键,也是决定公司管理变革成败的关键。要像过去重视研发和市场一样,重视管理人才队伍建设。

公司的目标是建立一个严格、有序、简单的管理体系,以支持公司成为真正的全球信息通信技术行业。

 


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